Escrito por PIX (blog.pix.com.br)

Quando o fim de ano se aproxima, é hora de avaliar se as metas foram atingidas. As vendas foram boas? Houve lucro? Há dívidas? Houve ganho ou perda de mercado? Por que tudo isso aconteceu? Questionamentos como esses precisam ser respondidos para que seja possível planejar o novo ano de forma estratégica.

O balanço de fim de ano é uma análise do desempenho dos últimos doze meses da empresa. Assim, é possível identificar a situação financeira e patrimonial da companhia e confirmar se ela está quite com as suas obrigações tributárias.

Por que é importante?
O balanço contábil e patrimonial é uma obrigação de toda e qualquer organização. O planejamento estratégico para o ano seguinte de uma empresa que obteve lucro é bem diferente do de uma que está no vermelho, por exemplo. Portanto, a organização que realiza esse balanço cumpre com suas obrigações legais, ao mesmo tempo que determina metas realistas para o próximo período.

Quais as principais obrigações fiscais?
– Divulgação Balanço patrimonial: documento contábil que registra o patrimônio do negócio;

– Fluxo de caixa: registro de todas as movimentações financeiras. Permite que a companhia identifique comportamentos de clientes, bem como os impactos de diferentes variáveis (internas e externas) no negócio. Outra importante utilidade é a projeção de receitas e despesas;

– Obrigações acessórias: série de documentos que comprovam o pagamento de impostos, taxas e tributos de acordo com o porte da empresa, sua natureza jurídica e atividades desempenhadas;

– Saldos, lucros e prejuízos: demonstrativo que apresenta o resultado da empresa. É uma ferramenta de diagnóstico do momento financeiro, que pode ser comparado com períodos anteriores para facilitar a contextualização e a interpretação dos resultados obtidos;

– Organização de notas fiscais: atesta a idoneidade da empresa em cada venda efetuada, comprovando o pagamento dos respectivos impostos. Sem elas, nenhuma companhia pode funcionar legalmente no país.

A PIX é uma empresa de Brasília voltada ao desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação e comunicação, fornecendo soluções para integração bancária entre pessoa jurídica e seus respectivos bancos.

Este texto foi originalmente publicado na edição 588 (dezembro de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Conta Azul

Esses dois indicadores-chave do desempenho da saúde financeira de um negócio parecem sinônimos, mas há diferenças importantes entre eles.

O que é lucratividade?
É um indicador que revela quanto a empresa efetivamente ganhou em relação a tudo que recebeu – ou seja, o lucro líquido, que é o valor que sobra de fato para os sócios e acionistas após deduzir todas as despesas, impostos e demais custos envolvidos na atividade. Portanto, a lucratividade revela a eficiência operacional de um negócio, mostrando claramente se os gestores conseguem cobrir os gastos e ainda gerar um bom percentual de lucro com as vendas.

O que é rentabilidade?
É um indicador ligado a quanto de retorno um investimento é capaz de proporcionar. Permite mensurar, por exemplo, quanto uma empresa rendeu a partir do investimento inicial realizado para abri-la. Para isso, a rentabilidade é calculada com base na relação entre o lucro líquido e os investimentos realizados.

Diferenças
Ambos têm como base de comparação o lucro líquido, mas apontam para análises distintas do desempenho financeiro.

– A lucratividade depende dos custos, formação de preços e relação com a concorrência, itens que determinam se a receita das vendas será suficiente para cobrir todos os custos e ainda gerar lucro no saldo final;

– Já a rentabilidade depende da capacidade de gerar retorno a partir dos recursos investidos.

Importância dos conceitos
Avaliar só um ou outro pode fazer com que você tenha a falsa impressão de que um empreendimento é bem-sucedido. Confundir os conceitos pode ainda fazer com que o negócio aparente problemas que não possui, ou que apresente resultados nada reais. Não adianta um negócio lucrar muito se os investimentos foram imensos, da mesma forma que não é ideal ter uma ótima lucratividade se a receita não foi tão grande. A avaliação correta das duas variáveis fornece informações mais precisas, permitindo a melhor tomada de decisão.

Conta Azul é uma empresa desenvolvedora de sistemas de gestão online para pequenas e microempresas. Sua equipe é composta por especialistas do mercado B2B e pesquisadores sobre gestão, finanças, tecnologia e áreas relacionadas.

Este texto foi originalmente publicado na edição 587 (novembro de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Mário Fernando Mello

A engenharia de resiliência é uma nova forma de pensar a segurança do trabalho, levando em consideração como as pessoas reagem frente às constantes pressões sofridas no ambiente de uma empresa. Afinal, quando pressionados, indivíduos tendem a agir de forma muito mais arriscada do que a ideal, o que aumenta os riscos de acidentes.

Existem duas teorias sobre tais incidentes:

– No chamado “modelo sequencial”, eles acontecem a partir de uma relação bem definida de causa e efeito, incluindo ambiente social e hereditariedade, falha individual, atos e condições inseguras, entre outros;

– Já em outro modelo de estudo, o “sistêmico”, o acidente é tratado como o resultado de múltiplos fatores que compõem o sistema. Ou seja, muitas vezes o erro acontece por causas organizacionais e pelas pressões exercidas no trabalho.

Esse segundo modelo está alinhado à engenharia de resiliência, de forma a proporcionar inúmeras oportunidades de melhorias nos processos de gestão. O foco é que a segurança se baseie na presença de fatores positivos, como as habilidades e competências das pessoas, para fazer com que o maior número de coisas dê certo.

O professor dinamarquês Erik Hollnagel, um dos estudiosos pioneiros dos estudos desse conceito, desenvolveu em seus trabalhos quatro pilares para a resiliência:

– Visão de antecipação;
– Controle e monitoramento;
– Poder de confrontar problemas;
– Busca constante da aprendizagem com as ocorrências positivas.

Paralelo a isso, o comprometimento dos gestores em manter o equilíbrio entre a produção e a saúde e segurança no trabalho é fundamental para a amplificação da engenharia de resiliência. O comportamento resiliente traz vários benefícios aos indivíduos e, por consequência, às empresas – por isso, implementar programas que contribuam com o desenvolvimento dessa matéria por parte dos funcionários é uma maneira de conciliar trabalho com equilíbrio emocional.

Dessa forma, as pessoas aprenderão a enfrentar e superar as adversidades em sua atividade, reduzindo o risco de acidentes e de doenças ocupacionais.

Mário Fernando Mello é professor da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e membro do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da instituição

Este texto foi originalmente publicado na edição 586 (outubro de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Marcos Paulo da Costa Correia

Ter as áreas de marketing e vendas trabalhando juntas é essencial para o sucesso de um negócio. Do contrário, a estratégia comercial pode ser falha ou não alcançar resultados condizentes com as expectativas. Para isso acontecer, em primeiro lugar, é preciso investir em uma comunicação mais integrada, promovendo um ambiente de trabalho que envolva decisões em conjunto e baseadas em dados e transparência. Além disso, há muitos outros passos que ajudam a promover essa integração. Confira como isso é possível.

Amizade fortalecida
O muro entre as áreas precisa ser derrubado para que a amizade seja incentivada no local de trabalho. Sendo assim, promova um ambiente que foque em soluções e incentive o diálogo entre ambas as partes. Reuniões pontuais e produtivas são sempre bem-vindas.

Trabalho em equipe
O setor de vendas, por exemplo, pode ajudar com pesquisas de mercado, fornecendo ao departamento de marketing informações que só ele sabe sobre o cliente.

Decisões baseadas em dados
Na maioria das vezes, é possível resolver problemas tomando decisões baseadas em números. Apenas dessa forma, as melhores opções surgem e os resultados melhoram com menos esforço. Se algo deu um bom resultado, continue com as estratégias. Se não funcionou, reveja.

Transparência nos processos
Para que não haja ruídos na comunicação, todos precisam ter acesso às informações. Por isso, não deve haver segredos entre os dois grupos.

Comunicação com a persona
Os dois setores precisam escolher, com base em dados levantados, uma persona (a representação do cliente ideal) para se comunicar com eficiência e eficácia. Isso evita um contato feito de forma errada por qualquer um dos lados.

Marcos Paulo da Costa Correia é professor universitário com formação em administração, gestão em marketing e MBA em inteligência competitiva

Este texto foi originalmente publicado na edição 585 (setembro de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Lilian Sanches
(versão completa do texto no link bit.ly/artigoLilian)

Para se manter competitivo no mercado, é essencial estar atento às novidades. E quando se fala em recrutamento e seleção, quais as tendências para os próximos anos? Uma delas está no próprio nome da tarefa. “Recrutamento” tem sido cada vez menos utilizado. As empresas têm preferido o termo “atração” para se referir ao processo de “atrair” os candidatos. Existem várias ferramentas que surgiram com o objetivo de otimizar esse processo e humanizá-lo. Conheça algumas a seguir.

Digitalização e virtualização
Os processos seletivos online ganham espaço: as entrevistas podem ser realizadas por videochamada e as dinâmicas de grupo, em plataformas gamificadas (com aspectos encontrados em jogos), nas quais é possível propor desafios para os candidatos. Dessa forma, você promove o compartilhamento de ideias e resolução de problemas, além de analisar comportamento, competências e valores dos candidatos.

Humanização do processo
Erra quem pensa que digitalização é o contrário de humanização. Isso porque a questão humana está relacionada à empatia e respeito aos candidatos. Portanto, reduza os níveis de estresse e tensão que a avaliação pode gerar e disponibilize horários flexíveis para entrevistas e dinâmicas, assim como um espaço para que os candidatos deem feedback sobre pontos positivos e negativos do processo.

Capacitações para os candidatos
Outra tendência é criar um momento de troca com os candidatos, permitindo que, mesmo quando não aprovadas, eles aprendam algo novo. Se a empresa valoriza a inovação, que tal oferecer um treinamento sobre pensamento crítico e criativo? Essa relação também pode ser um momento de adaptação do novo colaborador à empresa. Além disso, você melhora a reputação da sua marca como empregadora e cria uma relação de confiança com talentos que podem fazer parte do seu time no futuro.

Parceria entre líder e RH
RH (Recursos Humanos) e líderes de setores devem atuar juntos para encontrar o profissional perfeito para a vaga. Para isso, são necessários comunicação fluida, alinhamento das expectativas e entendimento das possibilidades e necessidades de cada um.

Lilian Sanches é administradora e consultora em desenvolvimento humano e liderança, além de sócia da empresa Intentus

Este texto foi originalmente publicado na edição 584 (agosto de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Mário Fernando Mello

As habilidades pessoais baseadas na personalidade têm ganhado mais importância, não só no mundo corporativo, como também na vida cotidiana. São as chamadas soft skills (habilidades suaves, em tradução livre): a capacidade de escutar os outros, de falar sem ser monopolizador, assim como a disposição para aprender são exemplos. Embora não seja fácil medi-las, é possível, sim, desenvolvê-las. Veja uma lista de seis soft skills fundamentais para encarar os desafios da vida.

1- Atitude positiva: ser positivo não significa ser sempre otimista, mas, sim, que entende a realidade e pode enxergar oportunidades de melhoria. E não esqueça: seja genuíno e não force atitudes fora de suas características.

2- Disposição para aprender: nunca ache que já aprendeu tudo que devia ou podia. Os ambientes de trabalho estão em constante mudança e evolução e as empresas valorizam muito quem tem disposição para isso.

3- Trabalhar com escassez: as empresas nem sempre têm recursos para novos investimentos, sejam em máquinas, equipamentos ou funcionários. Então, adaptar-se à realidade é uma habilidade muito útil. Isso não significa abdicar de uma visão de futuro ou de planejamento para crescimento.

4- Ter boa comunicação verbal: saber se comunicar é vital dentro das organizações. Isso inclui o trabalho em equipe e a interação com colegas de trabalho. O grande desafio: achar o equilíbrio e a pertinência das palavras.

5- Ter boa “escutatória”: o escritor Rubem Alves escreveu: “Sempre vejo cursos de oratória e nunca vi cursos de escutatória. Todo mundo quer aprender a falar, mas ninguém quer aprender a escutar”. No ambiente corporativo, quem não escuta se torna egoísta, com visão limitada.

6- Ser uma pessoa honesta e confiável: todos deveriam ser assim, mas, infelizmente, a realidade é outra. Então, seja coerente, mostre às pessoas que podem confiar em você em relação ao cumprimento de prazos, a não dar ouvidos às fofocas, a ser ético. Seu maior ativo é sua honestidade.

Mário Fernando Mello é professor da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e membro do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da instituição

Este texto foi originalmente publicado na edição 583 (julho de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Laércio Pimentel

O bom atendimento é essencial para dar sustentação aos negócios, independentemente do porte da empresa. Hoje é imprescindível ter a equipe inteira azeitada para entender a importância de cada ação quando se representa uma empresa. Já vi um mau atendimento na portaria ser responsável pelo cancelamento de um contrato de exportação. Também são corriqueiros pedidos de cancelamento de comida por atraso ou mesmo por indelicadezas cometidas pelo atendente ao não saber responder a uma indagação ou lidar com a emoção de quem está do outro lado da linha.

Mas, ao invés dos problemas, é melhor se concentrar na solução. A fonte para isso está justamente no ser humano: é muito comum encontrar pessoas despreparadas para entender os problemas de quem lhes procura. Algumas empresas utilizam a sombra do “nós damos treinamentos” para justificar o que é injustificado para um cliente. Se um profissional não entender por que está fazendo algo, nada terá sentido.

Costumo dizer que há uma linha clara que separa o bom do mau atendimento, e ela passa pela reação do atendente ao receber uma indagação, como aquilo gera uma emoção que resulta numa ação positiva ou negativa. É primordial entender que as pessoas, quando ligam para reclamar ou indagar, já estão num padrão de decepção com o produto ou serviço. O desafio é interpretar tais sentimentos e oferecer novos caminhos comunicacionais para a resolução dos problemas e a satisfação dos consumidores.

Uma dica: se você acha que sua empresa é perfeita do ponto de vista do atendimento, procure telefonar para seu SAC ou responsável pelo primeiro contato telefônico ou por redes sociais, faça algumas perguntas, procure resolver um suposto problema. Talvez você possa ter uma surpresa – só não posso garantir que será prazerosa.

Laércio Pimentel é jornalista, profissional de propaganda e marketing, consultor de comunicação corporativa e autor do livro Melhore sua Comunicação

Este texto foi originalmente publicado na edição 582 (junho de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Leonardo Tostes

O marketing digital pode ser definido como o uso de estratégias por empresas e pessoas para divulgar produtos e serviços, desenvolver uma marca e criar conexão com pessoas por meio de canais de contato na Internet. Para ter sucesso na tarefa, é preciso conhecer sete conceitos fundamentais.

– Persona: perfil de uma pessoa imaginária, baseado em pessoas reais, que representa o perfil do consumidor ideal. A criação de uma persona ajuda a sintetizar as principais características dos clientes, permitindo a elaboração de estratégias alinhadas ao público.

– Lead: potencial cliente, alguém que demonstrou interesse em adquirir o produto ou serviço da empresa, por meio do preenchimento de formulários online, por exemplo.

– Funil de vendas: etapas por onde o consumidor “caminha” até o momento da compra. Serve para regular processos e manter o ciclo de vendas de forma fluida e eficaz.

– Landing page: página na Internet para captura de leads, com foco na conversão de pessoas que têm contato com a marca e que podem vir a ter interesse na compra, tornando-se clientes de fato. Essa “página de destino” leva o usuário a uma ação desejada (por ele e por você) que podem ser um cadastro, um download etc. Receber um grande número de visitantes em um site é bom, mas vê-los avançar pelo funil de vendas é ainda melhor.

– SEO: sigla em inglês para “otimização de mecanismos de pesquisa”. A SEO engloba ações que possuem a finalidade de posicionar melhor o conteúdo produzido pela empresa nos resultados das pesquisas em mecanismos de buscas, como o Google.

– CTA (call to action): termo em inglês que significa “chamada para ação”. Muito comum em sites, e-mails e anúncios, é um link ou botão presentes nesses locais que indica ao usuário o que deve ser feito, explorando termos como “acesse” e “clique”.

– Marketing de conteúdo: estratégia de marketing digital focada em criar conteúdo de valor, a partir das necessidades das pessoas, atraindo-as com o objetivo de estabelecer um relacionamento.

Entendendo como cada conceito funciona, e aplicando cada um na prática, será possível estreitar laços com os clientes atuais – e chegar a novos consumidores.

Leonardo Tostes (leonardotostes.com) é empreendedor digital e especialista na criação de conteúdos sobre marketing digital, empreendedorismo e estilo de vida.

Este texto foi originalmente publicado na edição 581 (maio de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Armando Lourenzo

Existe uma enorme quantidade de gestores que ainda não sabem administrar o próprio tempo, nem estabelecer prioridades – para si e para os profissionais que integram seu time. Basta ver como uma parte dos projetos nas empresas brasileiras sofre atrasos em relação ao cronograma inicialmente previsto. Ao mesmo tempo, muitas pessoas deixam as empresas por não conseguirem o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Isso significa que, para muitos profissionais, existe a percepção de que estão trabalhando demais. A explicação disso tudo pode ser simples: falta de planejamento ou de gestão dos chefes responsáveis. A seguir, algumas considerações a serem levadas em conta.

– Tempo — Administrar melhor o tempo é um tema crucial para os novos líderes. Saber trabalhar estabelecendo prioridades não apenas melhora o desempenho e evita atrasos nas entregas, mas também ajuda a reter bons profissionais na equipe.

– Delegar tarefas — Muitas vezes, por insegurança, esses líderes são centralizadores e costumam não delegar tarefas. Por isso mesmo, sempre planeje suas ações com antecedência, distribua as tarefas entre os demais membros, levando em conta os limites de entrega de cada um, e acompanhe os resultados. Lembre-se de que existem atividades que podem ser feitas de forma paralela às demais e que, nem por isso, devem ser menosprezadas

– Cronograma — Com ele, você conseguirá visualizar com mais facilidade todas as etapas, ponderando sobre a importância de cada uma para a obtenção do resultado. Assim, fica mais fácil definir o mais relevante e decidir sobre prazos.

– Adaptação a situações — Em muitos momentos, pode ser difícil estabelecer quais são as prioridades e, ainda assim, não serão raras as vezes em que será necessário alterá-las em razão de demandas específicas. Tente entender os motivos das mudanças e, caso elas não tenham justificativas lógicas, considere não ceder à tentação de fazer alterações bruscas. Se houver necessidade de mexer em prioridades e cronogramas, não deixe de explicar os motivos aos seus liderados para que eles possam perceber a real importância de tais alterações e, assim, executá-las com o engajamento necessário para a tarefa.

Armando Lourenzo é doutor e mestre em administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), além de colunista da revista Você S/A e do portal Administradores.com

Este texto foi originalmente publicado na edição 580 (abril de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Barry M. Wolfe

A gestão pelo exemplo faz toda a diferença para consolidar uma cultura organizacional que garanta um ambiente ético e saudável. Esse movimento torna-se, portanto, uma força vital para a disseminação desse jeito de ser, pensar e agir.

Aspectos essenciais da ética empresarial, respeito e lealdade devem fluir de cima para baixo, permeando toda a estrutura corporativa. O desrespeito é uma das grandes causas de males corporativos. Daí resta só um pulo para o surgimento de corrupção, fraude ou roubo. Não há exagero nisso: a experiência tem me mostrado como pequenos descontentamentos podem se transformar em problemas.

As lideranças têm papel fundamental nesse processo. Um ponto de atenção é não concentrar poder nas mãos de personalidades dominantes, que tendem a ter certa liberdade abusiva nas relações. Em casos extremos, essas pessoas podem até exercer a intolerância e a intimidação, situações incompatíveis com a ética empresarial.

Mecanismos de controle e de denúncia são fundamentais, assim como canais de comunicação claros e formais. Isso evita a zona do limbo, o buraco negro dentro do qual informações sobre ameaças potenciais podem desaparecer. É preciso criar processos simples e fluidos para a ágil resolução de dilemas éticos, conflitos de interesse e resolução de disputas. O sigilo e a proteção devem ser garantidos, valendo até incentivos e recompensas para encorajar a comunicação.

As boas práticas em ética empresarial passam por políticas e mecanismos que atuem na prevenção. A construção de um ambiente capaz de minimizar riscos é o melhor caminho. Não há empresa imune a riscos, mas existem formas de mantê-los a distância.

Barry M. Wolfe é advogado internacional, criminologista e mestre em direito internacional pela Universidade de Cambridge. Nascido em Glasgow, Escócia, atua no Brasil desde 1986

Este texto foi originalmente publicado na edição 579 (março de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Renata Motone

Manter a equipe motivada foi o grande desafio dos líderes ano passado. A pesquisa Tendências Globais de Capital Humano 2020, da consultoria Deloitte, observou que, embora as empresas sejam responsáveis apenas pela segurança física dos trabalhadores, 96% dos entrevistados dizem que o bem-estar é uma responsabilidade organizacional.

Em um cenário como o da pandemia, os gestores precisaram lidar com mudanças imprevisíveis, demonstrando sabedoria, resiliência e empatia, características fundamentais para engajar equipes diante das instabilidades no âmbito profissional e pessoal. E, em 2021, os desafios continuam. Confira cinco ações necessárias na estratégia de liderança para este ano:

– Se colocar à disposição
Foi-se o tempo em que os colaboradores não tinham acesso direto aos gerentes. Para construir uma base troca colaborativa, o gestor precisa se colocar à disposição de todos. Um líder próximo e acessível pode acelerar o andamento dos projetos com efetividade, além de contribuir para um clima que favoreça o diálogo.

– Ter um plano de ação com metas semanais
Para que todo o time esteja a par das necessidades da empresa, devem ser traçadas metas semanais tangíveis. Um planejamento estratégico mensal é fundamental, mas alterá-lo de acordo com as necessidades da semana gera melhor rendimento.

– Se especializar e se atualizar
Em 2020, o profissional que se especializou teve grande destaque. E um gestor sempre precisa se atualizar de acordo com as principais mudanças do mercado. Quem acredita saber demais não está apto para gerir uma equipe de sucesso.

– Se atentar às necessidades individuais
Um time só conclui projetos se estiver bem individualmente. O líder precisa ter escuta ativa com todos a sua volta. Não se trata de colocar o individual acima do coletivo, mas ouvir as necessidades dos colaboradores pode ser o caminho para gerar confiança.

– Transmitir segurança
A liderança precisa transmitir a sensação de estabilidade, criar um ambiente o menos estressante possível. Assim, demonstrará que, mesmo que o contexto mundial ainda não seja bom, o colaborador terá a tranquilidade para desenvolver seu trabalho.

Renata Motone é consultora de seleção da Luandre Soluções em Recursos Humanos, consultoria com cinquenta anos de atuação na área de RH

Este texto foi originalmente publicado na edição 578 (fevereiro de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Fernando Faiad Soni

Após meses de isolamento social, as pessoas se acostumaram, ainda mais, a consumir informação o tempo todo e a se organizar dentro de comunidades virtuais. Por isso mesmo, ficou difícil conquistar a tão desejada lembrança de marca. Pensando nisso, fica o questionamento: como prender a atenção do público?

Estamos na década do social marketing, rumo a um mercado conduzido por pessoas e não mais por empresas. Também conhecido como marketing interativo, esse conceito reúne práticas e técnicas que visam a incentivar a interação do público com sua empresa. É uma estratégia extremamente assertiva para aumentar o engajamento e, assim, aproximar o cliente final da marca – afinal, os consumidores desejam interatividade desde que as empresas se humanizem e estejam dispostas a resolver os seus problemas. E vale reforçar: as pessoas estão cada dia mais sedentas por relacionamentos, principalmente após um longo período de pandemia.

Confira três dicas para dar início a uma estratégia de social marketing em seu negócio:

– Entenda o tom de voz da sua marca
Tom de voz é a personalidade que sua empresa expressa por meio dos canais de comunicação. Mais do que apenas comunicar, é preciso saber a forma certa de ganhar a atenção do público. Isso passa por entendê-lo. Seu cliente é mais paciente ou dinâmico? Precisa de explicações em detalhes ou você pode ir direto ao ponto? Quais são os valores que o guiam?

– O básico funciona
Ainda não sabe como atrair as pessoas por meio de lives, podcasts e outros produtos interativos mais complexos? Comece com enquetes e caixas de perguntas no Instagram. O básico funciona e pode ser um ótimo teste para saber como o público pensa e o que ele espera de você.

– Para vender mais, pare de vender
Ao invés de empurrar produtos, comece a oferecer conteúdo relevante. Esclareça dúvidas, divulgue os resultados dos seus serviços e fale sobre assuntos que possam trazer informações úteis para os clientes.

Fernando Faiad Soni é sócio-fundador da Stardust Digital e especialista em social marketing e estratégias de venda

Este texto foi originalmente publicado na edição 577 (janeiro de 2021) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Arildo Ramos

Diariamente, encontramos empresários e novos empreendedores reclamando que estão trabalhando demais e não conseguem evoluir, ganhar dinheiro e ter momentos de prazer com família e amigos. Resumindo, não sabem para onde vai o resultado de tanto suor.

Se você já respondeu à pergunta “o que mais consome o tempo na gestão de sua empresa?”, e as rotinas abaixo não fazem parte da sua resposta, é melhor repensar o seu modelo de gestão antes que o esgotamento físico e mental o faça desistir.

– Planejamento;

– Busca permanente por conhecimentos;

– Cuidado com a sua marca;

– Treinamento da equipe;

– Avaliação e feedback para o desempenho da equipe;

– Busca de novos produtos e parceiros;

– Fidelização de clientes;

– Apurar resultados por indicadores.

Em alguns momentos, pode até ser bonito falar e demonstrar a todos o quanto a pessoa se sacrifica pela sua empresa, se entregando a justificativas para convencer apenas a si próprio, na tentativa de explicar tanta correria e pouco resultado.

Na verdade, trabalhar demais não é sinônimo de eficiência, mas de falta de planejamento e de objetivos. Muitos ainda perdem tempo com tarefas burocráticas ou processos ineficientes — e imaginam que mantendo essa postura conseguirão sucesso.

É preciso ter foco e delegar tudo aquilo que não gera crescimento, mas apenas controle, assumindo a verdadeira postura de líder. É para isso que você tem funcionários, contabilidade, sistemas de gestão etc. Mas lembre-se que delegar não significa “delargar”. Quando passar uma tarefa a alguém, acompanhe para se certificar de que o trabalho será entregue no prazo e com a qualidade desejada.

Arildo Ramos é empresário, palestrante, escritor e fundador da ARF Consultoria (arildoramos.com), empresa que atua há 20 anos no ramo de gestão e recursos humanos

Este texto foi originalmente publicado na edição 576 (dezembro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Wan Ming Chung

As metas de vendas podem ser estimulantes para que os vendedores se empenhem, mas também podem ser desmotivadoras, caso sejam definidas sem qualquer critério. Com as frequentes mudanças no comportamento do consumidor, elas precisam seguir essas tendências. Veja alguns passos fundamentais para quem precisa defini-las de maneira assertiva.

– Revise a meta macro
Todas as ações devem estar alinhadas com o que foi definido pelo planejamento. Se a intenção é aumentar o market share, por exemplo, as ações precisam ser mais agressivas e consultivas.

– Reveja o histórico de vendas recentes
Comparar as vendas do ano passado com as deste ano pode dar uma ideia de como está o comportamento de compra do cliente – podem-se identificar itens que perderam importância e outros que se tornaram de primeira necessidade. Por isso, estudar o histórico ajuda a entregar o que realmente será vendido.

– Sazonalidade
Leve em conta as variações sazonais de vendas de seu negócio. Novamente, muita atenção na maneira de considerar a sazonalidade nas metas, projete diferentes hipóteses, pois até mesmo cenários previsíveis podem mudar.

– Tipos de cálculo
Também é preciso levar em consideração seus objetivos estratégicos. Se a empresa quer que um determinado produto ocupe 30% do faturamento total, o cálculo de representatividade é o mais indicado, pois usar apenas como meta o valor monetário não fará com que o objetivo seja atingido.

– Medir para motivar
Outra maneira de gerar resultados é medir o desempenho dos vendedores e, a partir daí, estipular metas atingíveis – e ao mesmo tempo desafiadoras. A análise de desempenho também ajuda a dar premiações mais justas para quem realmente gerou bons resultados.

Wan Ming Chung é diretor da WCA Inteligência Comercial, startup com experiência em tecnologia e planejamento integrado de demanda

Este texto foi originalmente publicado na edição 575 (novembro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Cláudio Gama

Os próximos anos provavelmente exigirão inovações e mudanças tecnológicas tão grandes quanto as que a geração atual já testemunhou. E boa parte precisará ser realizada pelas empresas já estabelecidas. Como isso pode ser feito?

– Não é verdade que as grandes empresas monopolizam a inovação: os últimos anos foram marcados por companhias menores ou desconhecidas produzindo inovações eficazes. A Xerox não era nada mais do que um pequeno comércio de papel em 1950;

– A função empreendedora consiste em transferir os recursos existentes das áreas de menor produtividade para as áreas de maior produtividade. Não significa, portanto, criar riqueza descobrindo novos continentes, mas, sim, novos e melhores usos para os recursos existentes e os potenciais conhecidos;

– Em geral, a empresa inovadora tem sido discutida em termos de criatividade e de atitudes. Na verdade, ela precisa de políticas, práticas e estrutura. Requer, em primeiro lugar, que a gestão antecipe suas necessidades tecnológicas;

– O problema em muitas organizações incapazes de inovar e se renovar é que não conseguem se desprender do passado, daquilo que não é mais produtivo. Pelo contrário, tendem a alocar nisso seus melhores recursos;

– Por isso, é preciso que cada produto, processo e atividade sejam postos periodicamente em julgamento (talvez a cada dois ou três anos). A pergunta a ser feita: “Se já não fizéssemos isso atualmente, faríamos o mesmo a partir de agora, sabendo o que sabemos hoje?”. Se a resposta for negativa, então surge outra pergunta: “Como podemos abandonar isso e com que rapidez?”;

– A organização que, sistematicamente, se desprende do antigo não precisa se preocupar com a criatividade, pois terá um apetite tão saudável pelo novo que a principal tarefa da administração será selecionar, dentre a grande quantidade de boas ideias novas, aquelas com maior potencial de execução bem-sucedida.

Cláudio Gama é analista técnico em gestão governamental e especialista em gestão pública pela Faculdade Municipal de Palhoça (SC)

Este texto foi originalmente publicado na edição 574 (outubro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Mário Mello

Nos tempos atuais, administrar mudanças não é uma tarefa fácil. Os desafios para uma época sem pandemia já são imensos, imagina quanto aumentaram nessa situação atípica. Para gerir mudanças, o professor John Kotter, da Harvard Business School, criou nos anos 2000 o que chamou de “modelo de oito etapas de Kotter”. Revisitando-o, percebi que segue atual. As oito etapas, adaptadas para este momento, são as seguintes:

1 ALERTAR PARA A URGÊNCIA
Abra um diálogo franco com funcionários sobre a situação do negócio frente à pandemia. Se vários deles entenderem, o senso de urgência se intensifica naturalmente.

2 CRIAR ALIANÇAS FORTES
Explique e convença os formadores internos de opinião sobre a necessidade de mudança. Lembre-se de que eles nem sempre são os gerentes/chefes: muitas vezes, não têm cargos de hierarquia, mas exercem liderança sobre os demais.

3 INCENTIVAR NOVAS VISÕES
Colaboradores enxergam de forma diferente a situação da empresa. Envolver as pessoas-chave fará com que se sintam também responsáveis por esse processo. A pandemia trouxe novos conceitos, principalmente sobre serviços: segurança, agilidade e o ato de enxergar o cliente de outra maneira são desafios importantes.

4 VEICULAR ESSAS VISÕES
Divulgue sua mensagem a toda a empresa, independentemente da hierarquia. Mostre o propósito da mudança, e não deixe fake news se propagarem.

5 AFASTAR POSSÍVEIS OBSTÁCULOS
A resistência de muitas pessoas pode se tornar obstáculo. Trabalhe arduamente para não atravancar esse processo.

6 PROVER VITÓRIAS PEQUENAS E RÁPIDAS
Apresente indicativos concretos de que as coisas estão se encaminhando para a direção certa. As vitórias imediatas e rápidas ajudam a criar a audácia para buscar outras.

7 SOLIDIFICAR A MUDANÇA
Comemorar antes da hora não é uma boa política. As coisas mudam rapidamente; portanto, solidificar as pequenas vitórias é base para os desafios maiores.

8 ENRAIZAR A NOVA CULTURA
Cumpridas as sete etapas anteriores, é preciso fundamentá-las na rotina de trabalho. E o líder não deve negligenciar o emocional dos funcionários: faça com que percebam que os problemas decorrentes da necessidade de mudança se resolveram graças ao engajamento de todos.

Mário Fernando Mello é professor da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e membro do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da instituição.

Este texto foi originalmente publicado na edição 573 (setembro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Ricardo Amos

Somente saber que o mundo empresarial está competitivo, e que a inovação tecnológica tem feito cada vez mais parte do dia a dia, já não basta: o empresário precisa ter as informações sobre o que de fato acontece em seu negócio de forma precisa, eficaz e o mais rápido possível. O mercado vidreiro tem suas particularidades, mas não se pode renunciar a uma boa gestão financeira. Por isso, destaco a seguir alguns tópicos para um bom planejamento nessa questão.

– Conheça exatamente os custos fixos e variáveis de sua empresa para a fabricação de produtos e/ou fornecimento de serviços, para, assim, elaborar de forma correta o preço de venda;

– Tenha um controle do fluxo de caixa semanal/mensal que demonstre com fidelidade suas previsões de entradas e saídas, evitando ruptura nos saldos;

– Elabore um demonstrativo de resultado mensal gerencial para ajudar na análise de seu negócio — isso fará você saber se é lucrativo ou não;

– Faça um fundo de reserva para cobrir custos extras não planejados (como rescisões, crises, desastres, manutenções emergenciais etc.);

– Tenha um controle de estoque eficaz com inventário físico mensal, buscando minimizar os dias de estocagem de materiais pouco utilizados para evitar perdas de recursos;

– Caso caiba no orçamento, busque conhecimentos de especialistas que possam auxiliar na realização de uma boa gestão financeira.

O assunto não é simples: é uma atividade multidisciplinar que exige conhecimentos e informações em diversos aspectos — financeiro, contábil, mercadológico, marketing, compras e recursos humanos, entre outros. Por isso, buscar conhecimentos, inovar e analisar como funciona o setor são fatores importantes que o empresário deve sempre ter em mente.

Ricardo Amos é proprietário da Somamos Consult (www.somamosconsult.com.br), consultoria empresarial especializada em gestão de resultados.

Este texto foi originalmente publicado na edição 572 (agosto de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Rogério Dias

Você já reparou que, apesar de o mundo estar cada vez mais conectado, as empresas ainda continuam lutando para digitalizar suas cadeias de negócios? A explicação é simples: os líderes já entenderam que salvar arquivos na nuvem e usar aplicativos móveis para estimular a comunicação entre os colaboradores é apenas uma pequena parte do que chamamos de transformação digital.

Para tornar as companhias realmente mais efetivas e inteligentes, é preciso mergulhar fundo e extrair o máximo valor das tecnologias, sobretudo em relação à análise de dados. É essa a grande vantagem da digitalização: impulsionar as oportunidades de melhoria da eficiência operacional e de geração de negócios. E isso fica ainda mais evidente em tempos de crise.

Pesquisas indicam que as companhias com cultura digital mais sólida reagiram melhor às mudanças provocadas pela Covid-19, descentralizando seus times, otimizando a experiência dos clientes e redirecionando as análises de cenário para avaliações mais estratégicas.

Por outro lado, consultorias internacionais avaliam que mesmo as grandes corporações globais avançaram muito pouco em seus projetos de modernização. Em média, essas empresas digitalizaram menos de 30% das operações internas e de vendas. No Brasil, pesquisas mostram que mais de 40% das organizações adotaram o home office durante a pandemia e 20% delas citam o nível de digitalização dos processos como um desafio. Vejo duas razões para esses números:

A necessidade de equilibrar os investimentos entre o hoje e o amanhã: produzir mais e reduzir os custos sempre foi o binômio básico dos negócios e focar planos em longo prazo pode ser algo bastante desafiador para as companhias de um modo geral.

A digitalização é um processo complexo, exige engajamento e especialização. Além de gerenciar o dia a dia, as equipes também precisam lidar com o aumento exponencial no volume e na variedade de dados a serem digitalizados.

A crise provocada pela pandemia mostra, porém, que, por mais complexa que seja essa jornada, investir em digitalização é imprescindível para as corporações se sustentarem na era da Indústria 4.0. A. Em tempos de Covid-19, é preciso manter os negócios funcionando. A digitalização ajuda a criar um ambiente inteligente e previsível, simplificando o monitoramento e a manutenção da alta performance das operações.

Rogério Dias é chief of Staff da Qintess, empresa fornecedora de soluções de tecnologia

Este texto foi originalmente publicado na edição 571 (julho de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Fernando Massi

A rotina no ambiente corporativo é repleta de desafios. Em momento de crise, a responsabilidade pesa duas vezes mais que em tempos normais. Além de manter um comportamento positivo e a capacidade de planejar sem se deixar abater pelas dificuldades, o líder precisa calcular e recalcular cada passo a ser dado por ele e pela empresa. Afinal, os resultados dependem de pessoas, que, por sua vez, precisam se sentir confiantes e engajadas, mesmo em meio à tensão. A seguir, cinco dicas para te ajudar a liderar nesses tempos atuais.

Seja transparente
A incerteza é um campo fértil para pensamentos negativos — quando não há clareza sobre a situação, abre-se margem para que a equipe passe a pensar que o pior pode estar acontecendo nos bastidores. Para evitar alarmismos, atualize a equipe diariamente, explique para onde a empresa está caminhando e quais medidas vem tomando para vencer a crise.

Tenha coerência
Faça o que digo, mas não faça o que eu faço” jamais se aplicará em um ambiente profissional saudável. Um discurso bem alinhado entre líder e equipe é poderoso e pode ir além do escritório, afetando a imagem institucional e a visão do público externo sobre a empresa. Quando a organização mantém os seus compromissos, a relação com os clientes também será influenciada positivamente. O resultado será a sua fidelidade, essencial para uma retomada.

Enxergue a longo prazo
Muitos gestores perdem o equilíbrio no calor do momento e, com isso, se esquecem do principal: a empresa estará pronta para lidar com o pós-crise? Você deve estar preparado para o agora, com um planejamento de gestão considerando medidas emergenciais, de curto prazo, mas sem esquecer a visão macro.

Tenha inteligência emocional
Essa capacidade permite lidar da melhor forma com os próprios sentimentos, reconhecer suas forças e fragilidades e olhar de maneira empática para outras pessoas.

Busque autoconhecimento
Isso possibilitará ao líder manter a serenidade, controlar a ansiedade e não transmiti-la à equipe, proporcionando um clima tranquilo — ainda que cheio de dúvidas sobre o futuro — e potencializando a tomada de decisões assertivas em todos os níveis.

Fernando Massi é sócio-fundador da OrthoDontic, a maior rede de clínicas ortodônticas do Brasil

Este texto foi originalmente publicado na edição 570 (junho de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por AGMKT

Como enfrentar um período turbulento? Não existe solução mágica, mas um planejamento estratégico estruturado contribuirá para que a empresa passe por essa fase.

Faça um autodiagnóstico de seu empreendimento: se estiver envolvido em guerra de preços sem fim, se os produtos ou serviços são praticamente iguais aos da concorrência ou se a equipe de vendas está desmotivada, está na hora de parar de reagir e começar a agir.

Alguns passos são importantes para a construção de um plano:

1. Forme um grupo heterogêneo com os principais membros de cada área da empresa. Ele irá elaborar o plano, fará a divulgação interna e implementará as ações.

2. Revise ou defina o propósito do seu negócio. Proponha aos membros que pensem e, juntos, pelo consenso, identifiquem o motivo pelo qual a empresa existe.

3. Reavalie os valores éticos e morais, levando em conta o passado cultural, o ambiente e, principalmente, as crenças. Isso ajuda, por exemplo, a contratar pessoas mais adequadas aos valores da companhia.

4. Faça uma análise interna de pontos fortes e fracos. Olhando para o mercado, defina oportunidades e ameaças. Isso trará clareza sobre a situação da empresa — ela pode estar em crescimento, em fase de inovação, estagnação ou extinção.

5. Com esse conjunto definido, elabore seus objetivos. Eles precisam ser ambiciosos, porém realistas, mensuráveis e com prazos predeterminados. Lembre-se de que o planejamento não deve ser estático. Deve ser usado como um instrumento de gestão e nunca colocado na gaveta. Não se esqueça ainda de avaliar continuamente, pois sempre serão necessárias mudanças.

6. Defina ações para cada objetivo. Seja realista, pense em iniciativas que estejam de acordo com a realidade financeira e, principalmente, que sejam implementáveis. Determine prazos para o início e término das ações e eleja os responsáveis por elas.

7. FAÇA ACONTECER!

A AGMKT é uma consultoria e assessoria em marketing para pequenas e médias empresas.

Este texto foi originalmente publicado na edição 569 (maio de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito pelo Sebrae

A Covid-19 é uma ameaça real aos pequenos negócios de todo o Brasil. Por isso, elaboramos um guia de gestão financeira para apoiar os empresários neste momento de instabilidade econômica causada pelos efeitos do novo coronavírus. O material traz orientações sobre como realizar um controle das finanças mais preciso diante das complicações no atual cenário, os quais envolvem redução no movimento de clientes, faturamento menor e diminuição na produção, entre outras.

A seguir, separamos dicas rápidas de como se preparar para a queda na arrecadação de dinheiro:

– A primeira medida é fazer uma previsão das despesas da empresa para os próximos dois ou três meses. Assim, é possível priorizar aquelas fundamentais para a operação.

– Depois, procure ajustar as despesas de acordo com a situação: evite gastos, a não ser que sejam extremamente necessários, e negocie um aumento nos prazos de pagamento dos seus compromissos com fornecedores e instituições financeiras.

– Adote medidas que permitam aumento do seu faturamento, como criar promoções de produtos encalhados no estoque, oferecer serviços de entrega e ampliar as formas de pagamento.

– É importante também gerir o fluxo de caixa da empresa para não correr o risco de não ter dinheiro para pagar seus compromissos. Se não souber como fazer, confira no link bit.ly/cursoSebrae nosso curso online e gratuito sobre esse assunto.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma entidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentável de micro e pequenas empresas.

Este texto foi originalmente publicado na edição 568 (abril de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Flávio Paim

Há uma realidade óbvia e inegável: para que tenha sucesso, um negócio necessita de vendas. Porém, enquanto algumas empresas alcançam os clientes desejados, outras tantas seguem esperando que o consumidor bata à sua porta. Em uma realidade de competição cada vez mais intensa, uma boa gestão de vendas é fundamental. Veja cinco erros bastante comuns nessa atividade.

1. Esquecer de prospectar clientes
Em algum momento, você já deve ter ouvido a expressão “funil de vendas”: o termo explica esse processo, que se afunila até a concretização do negócio. A prospecção é a primeira etapa disso — e a mais importante, pois dificilmente você conseguirá converter todos os contatos em clientes. Essa busca deve ser contínua, para que as oportunidades se renovem periodicamente.

2. Prospectar fora do perfil
É comum as empresas desejarem atender a tudo e a todos, atirando para todos os lados e não acertando em ninguém. Para uma boa gestão, é fundamental que se tenha plena consciência do perfil de cliente que se deseja atingir, já que isso interfere em como conduzir sua produção.

3. Deixar de estabelecer um processo
Um processo bem construído permite que nenhuma fase seja negligenciada, desde o primeiro contato até o pós-atendimento. Assim, a empresa precisa traçar um início, meio e fim para a atividade e segui-lo à risca.

4. Improvisar
De nada serve estabelecer um processo desse tipo para deixá-lo parado em uma gaveta, usando métodos improvisados ou sem eficiência comprovada. Isso é desperdício de tempo, energia, dinheiro e de oportunidades.

5. Criar uma estratégia e não usá-la
A estratégia é o pilar de sustentação da empresa. Por meio dela, o negócio pode alcançar com efetividade os objetivos traçados. É por isso que não se deve agir de maneira intuitiva. Se você não fizer sua parte com competência, seu concorrente não precisará de muito esforço para ser melhor.

Flávio Paim é administrador e consultor empresarial, possui MBA em Marketing e sólida experiência nas áreas de gestão e comercial.

Este texto foi originalmente publicado na edição 567 (março de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Robinson Idalgo

Uma boa administração das finanças é essencial para a sobrevivência e para a longevidade de qualquer negócio. Um dos principais erros de pequenos e médios negócios é focar somente em questões operacionais relacionadas aos produtos ou serviços oferecidos e esquecer-se do planejamento financeiro.

A gestão de finanças compreende a análise, o planejamento e o controle de todas as ações financeiras realizadas por uma instituição. Seu objetivo é organizar gastos para que as decisões possam ser tomadas com responsabilidade, segurança e eficiência.

Confira dicas para fazer a tarefa:

Tenha um plano de negócios
O plano de negócios é o primeiro passo para qualquer gestão financeira. O planejamento de todo o desenvolvimento e
crescimento do empreendimento servirá de base e sustentação para as ações da empresa. Estabeleça os valores, a missão, os objetivos, a proposta de valor, a concorrência e o cenário do produto ou serviço no mercado para conseguir começar a organizar as projeções de faturamento, custos e os fluxos de caixa.

Separe as despesas da empresa de contas pessoais
Além das questões fiscais e tributárias, esse profissional pode auxiliar com outras questões. Ter uma contabilidade bem estruturada é fundamental para a gestão financeira. O contador pode oferecer ideias importantes sobre balanços, custos, faturamento e oportunidades de melhoria operacional.

Faça o fluxo de caixa
O controle dos valores que entram e saem da conta deve ser minucioso. Isso porque esses números compilados revelam muito sobre a situação da empresa. Sem isso, o gestor não sabe em que ponto o negócio se encontra e não tem informações suficientes para tomar decisões.

Use a tecnologia a seu favor
A tecnologia trouxe uma infinidade de ferramentas para poupar tempo, minimizar erros e facilitar o trabalho. Investir em automação e integração é um ótimo negócio para eliminar tarefas manuais e repetitivas. Planilhas e softwares de gestão, por exemplo, permitem armazenar, compartilhar e atualizar facilmente dados mensais e diários, projeção de receitas, contas a pagar e receber, cotações e custos, entre outros.

Robinson Idalgo é diretor-comercial da SoftUp, empresa brasileira criadora do Sistema Grátis de Gestão.

Este texto foi originalmente publicado na edição 566 (fevereiro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

A maior parte dos pequenos negócios no País é composta por empresas constituídas por parentes. Por isso, manter a empresa em equilíbrio exige muito cuidado, principalmente pelo nível de afetividade e proximidade que envolve as pessoas da equipe.

Uma pesquisa feita pelo Sebrae no final de 2017 mostrou que, entre os seis mil donos de negócios entrevistados, quase 24% tinham em seu quadro societário um parente, e pouco mais de 22% haviam empregado um familiar. Os especialistas em gestão advertem que alguns fatores podem influenciar negativamente o dia a dia do empreendimento. Veja como agir se sua empresa se enquadra nesse tipo.

1: Papeis definidos
É importante que as atribuições de cada pessoa na empresa estejam bem definidas, de modo a evitar possíveis conflitos de competência em atividades como compras, vendas, comunicação, gestão de mídias sociais e relações com funcionários, entre outras.

2: Muita conversa e alinhamento
Dentro da empresa, estando os papéis definidos, não pode ocorrer de alguém, por ser pai, tio, ou irmão mais velho, ter maior poder ou decidir assuntos que sejam da competência de outro. Por isso, é necessário muito diálogo entre os integrantes para que não haja desavenças que acabem causando prejuízos aos negócios e à harmonia familiar.

3: Remuneração combinada
É preciso que se tenha uma definição prévia da remuneração de sócios investidores e sócios comprometidos com o dia a dia da empresa. Isso fará com que não haja problemas relacionados à divisão dos lucros, ou que a remuneração de quem está dedicando maior tempo seja prejudicada.

4: Contrate profissionais
Nem sempre é bom a empresa familiar atuar só com seus membros, por isso é bom contratar também profissionais de mercado para trazer olhares, inovações e propostas de fora do círculo de influência familiar.

5: Sucessão
Treine sua equipe, elenque as competências necessárias para cada função e jamais considere um funcionário ou sócio como eterno. Forme as “novas gerações” da família para encarar desafios e manter a empresa funcionando. O processo sucessório é complexo, mas um desafio que precisa ser encarado o quanto antes.

Este texto foi originalmente publicado na edição 565 (janeiro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.

Escrito por Marília Cardoso

Inovação é um tema recorrente na maioria das empresas. Boa parte entende que estamos diante de profundas transformações. Contudo, o assunto pode fazer com que empresários se sintam cercados de dúvidas, um cenário perfeito para a proliferação de mitos. Sete deles são desconstruídos a seguir:

1. Inovação é tecnologia
Muitos profissionais acreditam que precisam adotar tecnologias, mesmo sem avaliar os reais impactos ao dia a dia da empresa. Elas são um meio, não um fim. Devem ser usadas com estratégia.

2. Inovação é complexa
Gestores talvez acreditem que ela seja complexa demais, que deve ficar para um momento oportuno. Porém, o futuro é construído dia após dia. Comece pequeno, invista em experimentação e busque conhecimento de boas referências.

3. Inovação é cara
Existem inúmeros exemplos de inovações simples, eficazes e que custam nada ou quase nada. Tem muito mais a ver com mudança de mentalidade.

4. Inovação é criatividade
Ser criativo é importante, mas apenas uma parte do processo. Só ter ideias não garante que uma empresa seja capaz de inovar. É preciso ir para a prática.

5. Inovação precisa de laboratório
Muitas empresas se julgam modernas por dispor de salas cheia de pufes coloridos, videogames. Isso não é inovação, mas descompressão. Um ambiente leve favorece novas ideias, mas sozinhas, sem processos, essas salas são incapazes de garantir algo a mais.

6. Inovação é só para o P&D
Costuma-se associar o assunto à área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esse é um setor fundamental para criar, mas não pode ser uma ilha dentro da empresa. É necessário engajar todos os setores, em especial aqueles diretamente ligados ao cliente e à operação.

7. Inovação não é urgente
A maioria dos gestores é tragada pelos compromissos cotidianos. Ficam imersos nas pendências e acabam se esquecendo das tendências que ditam os novos rumos do mercado.

Marília Cardoso é jornalista, MBA em marketing, empreendedora, fundadora da agência de comunicação InformaMídia e sócia-fundadora da consultoria de inovação e gestão Palas.

Este texto foi originalmente publicado na edição 564 (dezembro de 2019) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.