Com sede na cidade de Mogi das Cruzes (SP), a 66 km da capital paulista, a PKO do Brasil é uma empresa familiar, como tantas outras empresas de nosso segmento. No entanto, a visão pragmática de seus administradores a destaca no concorrido cenário do mercado vidreiro: para a família Ang, de origem indonésia, profissionalismo é a palavra-chave quando se fala em sucessão.
Jovem liderança feminina
A PKO é liderada hoje por Myrian Ang, sua diretora-executiva e filha de Yao Ang, fundador da companhia nos anos 1990. Ela representa a segunda geração de gestores de sua família – inclusive, faz parte do comitê de empresas familiares do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O processo para que Myrian assumisse os negócios contou com ajuda externa. “Por volta de 2010, a gente trabalhou com algumas consultorias, mas não funcionou muito bem, porque acho que a empresa não estava tão madura para isso. Mas há quatro anos, contratamos um consultor que nos auxiliou – e hoje ele é o nosso conselheiro externo.”
Esse profissional, inclusive, faz parte do conselho da processadora, órgão responsável pelas tomadas de decisão do negócio. O conselho da PKO é formado ainda por Yao e seu irmão Walter (sócio-investidor do empreendimento, ele mora fora do País e não está envolvido diretamente no dia a dia das atividades industriais). Myrian tem o papel de reportar a esse órgão o andamento da operação. “Os nossos números, o orçamento, o planejamento estratégico para os próximos cinco anos, tudo é aprovado dentro do conselho, juntamente com esse conselheiro consultivo. A gente faz essa prestação de contas porque a decisão tem de sair de lá”, revela Myrian.
Sem pressa para subir degraus
Depois de estagiar em empresas de outros segmentos, Myrian começou sua trajetória na PKO também como estagiária, de forma a entender os processos sem atropelar etapas – assim, ela estaria apta para tocar os negócios quando o momento para isso chegasse. A executiva destaca que o pensamento sempre foi “vamos começar de baixo”. Este, segundo ela, é um ponto muito crucial para a governança: “Ter papéis claros não só para a família, mas para os profissionais em volta. É um pré-requisito e todos têm ciência disso”.
Seu primeiro papel de liderança veio após anos acompanhando a rotina da empresa. Sempre ficava muito próxima aos gerentes. Em termos de aprendizado, fazia alguns relatórios para tentar entender todos os números. “Não tenho vergonha de perguntar como é que faz. A gente sempre vai avançando com os conhecimentos de todo mundo.”
Conheça a PKO
- Instalada em Mogi das Cruzes (SP)
- Planta com 20 mil m² de área
- Mais de 300 funcionários
- A processadora não revela a sua capacidade produtiva
- Atende a diferentes segmentos da construção, incluindo indústrias de esquadrias, construtoras e decoração
- Foco em vidros especiais, como laminados em suas diversas especificações (multilaminado, colorido, acústico etc.), privativos e plumbífero, entre outros – inclusive, a empresa acabou de investir em uma nova linha de laminados, com tecnologia da Benteler
História: de início curioso a processadora de grande porte
O nome PKO vem de palm kernel oil, termo em inglês para definir o óleo da semente de dendê. A empresa, fundada por Yao Ang, surgiu como importadora e distribuidora do produto para grandes indústrias químicas nacionais, como Colgate-Palmolive e Oxiteno. Em 1998, após a fabricante da qual a PKO comprava o insumo mudar sua estratégia de exportação, dificultando a aquisição do insumo, o vidro apareceu na vida de Ang: ele teve a ideia de importar chapas de float da Indonésia, seu país natal.
A partir de 2002, ocorre a mudança definitiva nessa trajetória: a companhia adquire os primeiros maquinários para o processamento de vidro – caminho esse trilhado desde então.
“Nunca quis ser a ‘filha do dono’; queria a minha trajetória”
Myrian Ang, diretora-executiva da PKO, explica o processo de sucessão familiar da empresa
Você sempre teve certeza de que queria atuar na empresa de sua família ou tinha outras perspectivas?
Myrian Ang – Eu sou formada em administração com ênfase em marketing, pela ESPM [Escola Superior de Propaganda e Marketing]. Então, sabia que gostava de administrar empresas – e, na minha cabeça, não necessariamente a PKO. Trabalhei como estagiária fazendo todos os relatórios financeiros de uma multinacional, respondendo diretamente para uma diretoria. E isso me foi dando um pouco mais de informação.
Na PKO, comecei de baixo mesmo, como estagiária do marketing, implementando sites, tentando entender o produto, a precificação. E, ao mesmo tempo, como adorava números, também fazia relatórios, tentava entender como o negócio funcionava. E assim fui galgando, acrescentando novas funções. Acho que o principal foi que eu nunca quis ser a “filha do dono”; queria a minha trajetória. Então, fiquei muito tempo até como estagiária, aprendendo mesmo. Nunca tive vergonha de perguntar “como faz isso? Por que isso acontece?”.
Eu só assumi um papel de liderança depois de uns quatro, cinco anos, na gerência administrativo-financeira. Fui absorvendo conhecimento de outras áreas, de outras lideranças e montando um time. Então, acabou sendo algo muito gradual e tranquilo.
De acordo com sua experiência, quais são os pontos críticos que merecem mais atenção no processo de sucessão e também na profissionalização da gestão?
MA – O primeiro ponto são os papéis claros de cada um em relação a cargos e salários. Eu não recebo um salário de filha, recebo um salário de diretora-executiva. O meu irmão recebe um salário de diretor-comercial, e vai desempenhar o papel de comercial.
São essas situações que fazem a diferença. Pois isso passa segurança aos profissionais que estão na empresa, já que conseguem enxergar com muita clareza os papéis deles na organização.
O segundo ponto é ter transparência nos números. A gente conta com auditoria externa há mais de dez anos, até para justificar os números apresentados aos outros sócios. Essa rotina de prestação de conta é essencial, não? Por exemplo, meu tio tem três filhos: e se eles resolverem entrar na empresa, como vai funcionar? Hoje, eles moram fora do País. Se voltarem para o Brasil, como será a inserção no negócio? E como prestar conta disso para o sócio? Então, tudo isso precisa ser muito bem desenhado, para que não haja dúvida sobre a clareza de todos esses processos.
Qual o conselho que você daria para empresas familiares do setor que estejam caminhando para um momento de sucessão?
MA – Eu fui muito abençoada, tive muita sorte de meu pai permitir que eu errasse, acertasse, de a gente fazer essa troca de conhecimento. É preciso saber quem será o sucessor e fazer com que a pessoa tenha respeito pelo passado, não pensar algo como “o jeito que o meu pai faz está errado, vou fazer tudo diferente”. É preciso ter muita paciência nessa jornada. Os envolvidos precisam respeitar-se e entender que a empresa vive momentos diferentes. O ideal é entender os papéis, como vai funcionar o papel do sucessor e de quem vai ser sucedido, ir fazendo isso de uma forma muito clara e sem rompimentos. Meu pai fala que ele não me deu o bastão: ele me passou o bastão e estamos caminhando juntos com esse bastão.
O setor vidreiro conta com uma atuação majoritariamente masculina, como bem sabemos. Você entende que caminhamos em que ritmo para atingir a equidade de gênero?
MA – Acho que a gente tem bastante coisa para evoluir, mas encontramos muitas mulheres incríveis na gestão. De certa forma, eu tive muita sorte: tenho um irmão mais velho, um irmão mais novo, sou de uma família oriental. Tinha tudo para o meu pai passar o bastão para um dos homens, e acabou que eu assumi esse papel. Então, a questão do gênero não pesou. Quando se olha realmente o desempenho, o que precisa entregar, quais os papéis que as pessoas precisam cumprir, não precisa olhar o gênero, se é homem ou mulher. Acho que isso é o principal que precisa acontecer.
Já que estamos falando de mão de obra, esse tema tem sido um desafio para toda a indústria nacional, não só a indústria vidreira, tanto do ponto de vista da qualificação como da disponibilidade de profissionais querendo atuar nesse ramo. Existe uma questão geracional e muitas outras envolvidas. Vocês também têm encontrado dificuldades nesse assunto?
MA – É um desafio geral, mesmo. O que a gente tem feito é mostrar com clareza a empresa em que o profissional está entrando. Eu estava até explicando para algumas pessoas o quanto a gente tem um time que desenvolve a carreira deles, por meio de treinamentos. Temos cada vez mais nos aprofundado em RH, eu diria, para trazer benefícios visando a mudar esse cenário, de forma que as pessoas queiram vir trabalhar com a gente. Mas o desafio continua bastante intenso.
Foto de abertura: Divulgação PKO do Brasil
